执行模式的九大步骤：

　　一、竞选执行人

　　二、明确成果

　　三、明确期限

　　四、制定措施

　　五、明确检查的程序

　　六、补充措施

　　七、如何奖惩

　　八、共识与承诺

　　九、备忘录

　　第一步：所需要做的就是竞选执行人。一个执行人的好坏将直接决定你此次执行成果能否达成。比如说我们下个月要完成的业绩目标，要选一个人做为我们的团队执行人，去领导、监督、检查、落实所有的过程去推动我们拿到业绩成果。那这个执行人他需要有什么样的特点呢?首先，在过往的工作中他一定是一个坚决捍卫承诺的人;其次他是不是做任何事情都是以结果为导向，看重的是成果，从不为自己找任何的借口;最后，这个人在过往的时间中是从不言败的，做任何事情都是不折不扣的拿到成果。那我们又应该怎么去选这个执行人呢?一定要有以下的标准：自动自发、坚守承诺、勇于负责、应变能力强、乐于学习、成果导向、坚定的意志力、吃亏奉献精神。至少要符合其中的3-4项标准。

　　第二步，就是要明确我们的成果。这个成果要明确到什么地步?首先一定要量化，也就是要数字化，精确到一个数字，而且我们的目标成果一定还要合理，就是这个目标是经过分析绝对可以达成的，而且同时也一定要有挑战性，比如说我们伸手够树上的苹果，一伸手就够到了，那不叫有挑战，翘一下脚就够到了那也不叫有挑战，一定是我们伸出手蹦起来或是我们借助一些外力才可以够得到的，这样才叫有挑战，最重要的是这个成果目标一定要有可评估性，就是可考核性。

　　第三步，明确成果之后就是明确期限。假设只有成果要求，没有期限要求要么这件事情滞后执行，要么就得重新安排，比如说王总今天安排销售总监说：近期把目前大客户的消费情况给我详细整理一下，我们试想一下，我们的销售总监会什么时候整理出来呢，如果我们的王总加上期限，这个周之内，那他有没有能再周五就整理完了?有没有可能在周二就整理完了，他就会想反正这周都是我的事，我还不如早做完早省心。那如果我们说近期的话，他就会想没关系，反正王总也没具体说什么时间，过两天再说吧，可能这样过着过着就把这件事情给忘记了，等王总要的时候后一拍脑袋说：“哎哟，我把这事给忘了”

　　在我们的工作中肯定是有类似的情况发生的，所以我们说“没有期限的执行要么滞后执行，要么就重新安排”。也因此我们不管制定任何目标成果时，或者是要求我们的下属做任何事情的时候一定要加上期限的限制。制定期限有什么细节需要注意的地方呢?首先：精准到小时，甚至是分钟，非常明确的一个期限。再次，这个期限也是要合理的，能保证我们拿到成果的品质，如果我们只追求速度而忘了品质的话需要我们重新返工就得不偿失了。但同时还要保证我们设定的期限是有挑战的，还得保证他的工作效率，效率和期限是成对应关系的。最后，就是和所有人确认我们的期限，杜绝我们达不成成果有任何借口。

　　第四步，措施。是我们整个执行当中最重要的一环，如果没有措施，或者措施不够具体的话，是没有办法保证我们拿到成果的，包括每一个细节都要注意到，每一点可以推动我们拿到成果的细节都要列入进去。没有我们做不到的，只有措施不到位，措施有力，执行就有力，势必可以推动我们拿到成果。在世华的8年多来，在我们每一次制定措施的时候，我们都会想到这样一句话去推动我们制定更具体的措施就是：“永远不要改变和下降既定的成果，而是持续不断的增加措施”。

　　所以整个措施的制定是否够用心，是否注意到每一个细节，将直接决定了你成果的好与坏。那我们具体制定措施的方法都有哪些种呢?第一;自上往下法：高层制定大的方向，中低层去补充细节，这样的设计会更符合一线人员的操作。第二：自下往上法：中低层制定后高层审核，在战略整个方向上给予指导。第三：众思排除法：集体开会讨论，适用的留下来，逐步排除不适合的方法。第四：原有改进法：顾名思义就是在原有方法的基础上根据我们的总结重新改进后使用。第五：最好加大法：就是把一种好的方法去把他做到极致，不断的去放大他的效应。第六：经验传承法：在过往的时间里相对有经验的人相互分享，交流总结出一套最适合当前情况的方法。

　　第五个步骤，就是检查。检查是用来推动措施的，如果没有检查这个环节就不能保证我们的所有措施都执行到位，如果检查的力度不够，在措施落实的过程中就会存在细节把控，做的不到位的地方，如果说措施的力度决定了执行的力度，那么检查的力度就决定了措施落实的力度。下属是永远不会做老板希望的事情，只会做老板即将要检查的事情。比如说我们的王总中午回到办公室发现卫生特别差，第一种方式王总对前台说：这办公室怎么这么脏?第二钟方式：办公室这么脏，打扫一下我3点检查。各位，那一句话更有力度?肯定是第二句。所以我们说，检查可以让结果提前，自我退后。

　　那么检查需要怎么样的流程呢?怎么去检查才能更有力度?推动结果的提前呢?

　　第一：明确检查人。这个检查人不是随随便便什么人都能当的，你找一个办事说话软绵绵的，一点力度都没有的人，他去做检查谁会重视他，所以这个检查人在过往的工作中一定是廉政无私的，对待任何事情都是对事不对人，并且对自己对别人高标准要求，身先律己的，这样别人才会信服，在检查过程中才会给予配合。同时这个人也一定是坚守责任，勇于负责的，因为检查人在整个执行过程中是要负连带责任的。检查人的责任就是让结果提前，执行人自我退后。第二：明确检查的时间。检查的时间可以分为定期检查和不定期检查两种，定期检查同样要量化到哪一天，哪一小时，甚至分钟。不定期检查就是抽查，也就是随时都可能检查。

　　第三：检查方式。检查的方式可以分好多种，比如说：面对面，电话，QQ，访谈式的，根据我们当时的实际情况而定。

　　第四：改进反馈。检查的过程中一定会发现措施有落实不到位，有细节做得不到位地方，是需要我们改进的，所以检查完后一定不能放任不管，紧盯反馈的改进情况。不然这个检查就会越来越没有力度，没办法在推行下去了，而且反馈的时候一定要给出时间上的限制，以及明确到哪一个人。你会发现我们不管落实任何一件事情都要去限制时间，给出期限，这样不管我们做任何事情都可以推动结果的提前。

　　第五：改进回复。也可以是现场，电话、面对面的形式

　　第六：检查人责任。检查人在整个执行的环节当中，是要负仅次于执行人的责任的，也就是直接责任和间接责任，间接责任指的也就是连带的责任，也就是说不是出于你检查不力造成的原因，是其他的原因导致的没有拿到成果，也要同样负责任的。所以这也就是我们上面所提到的检查人特质当中的，为什么这个人要是一个坚守责任的人。

　　整个检查的环节不仅对措施起到了推动和监督的作用，同时他也是我们下面一个环节，奖惩环节中一个原始的依据，所以你会发现我们这九大步骤中每一个环节都是相辅相成的，任何一个环节出现了问题或者是衔接不好都不能使我们拿到预期的成果。

　　第六大步骤，是补充措施。补充措施也是继检查之后一个非常重要的环节，也是我们在检查的过程中将发现的问题及时的总结、改进，或者是看到哪一项措施运用的效果特别好的话就要加大落实的力度，聚焦此项措施，如果措施的执行力度不是很到位，就要全部加大要求，提高我们做事情的标准，标准多高就决定了我们水准多高。

　　其次，补充措施还有另外一层含义，就是我们在措施一环节中提到的一句话：永远不要改变和下降既定的成果，而是要持续不断的增加措施，如果我们期限三分之二的时间已经过去了，但是我们才完成了目标成果的三分之一，那这个时候做为公司，我们要有我们的补充措施，做为团队中的每一个人，也要有每一个人的补充措施，这个过程中我们就是永远不要改变和下降既定成果，而是持续的去加大我们的措施保证我们成果的达成，所以我们的补充措施也是支撑我们成果达成最重要的一个环节。

　　第七大步骤，就是奖惩。首先和大家分享一句话：“要想检查力有，必须奖惩有力”，也就是说检查是必须要依托奖惩， 才能更有力度，同时，奖惩也是我们执行当中最有力的杠杆和最锋利的双刃剑，也就是说奖惩，你用好了，把握好度，他对执行会起到一个巨大的推力，如果这个度你把握不好，他就会反过来刺伤你，影响执行力度，所以在姜老师的“总裁执行风暴中”奖惩要奖到18个要领，在这里简单和大家分享几点奖励和惩罚的策略和忌讳。

　　奖要舍得，罚要狠心，奖要奖的心花怒放，罚要罚的心惊胆颤。”奖励公司主动给予，惩罚自己拟定。奖励的策略和忌讳：第一，要舍得：小舍小得，大舍大得，不舍不得，我们要舍得什么?(1) 要舍得金钱，舍得去给员工奖励，用奖励去引发团队中其他成员更大的贡献，(2)舍得时间，舍得时间去带员工出游。第二，要有吸引力，奖励一定是他想要的，比如说他已经有房子了，你奖励他的时候还奖励他房子，那这对他来说就完全没有吸引力，这样，他的动力肯定就不够大了，有房子了，那我们就奖励他车子，他什么都有了我们就送她出去旅游，假如这些东西都不想要，就想在家休息陪陪家人那就奖励他休假，这样成本降低，对他又有吸引力，这不是更好吗!总之我们要奖励他最想要的。

　　第三，奖励的东西一定要明确。比如说我们奖车子一定要把车子的品牌，型号都要明确，或者是直接把价位明确，如果我们奖励出游，那出游的天数，地点一定要明确，总之，不管我们奖励任何东西，都一定要明确，这样我们的同仁才会更有动力。第四，奖重点，在整个执行过程中，你倡导什么，你就去奖励什么。假如你不分重点，什么人都去奖励，什么事情都去奖励，就弱化了其他的重奖，对我们倡导的结果，要推动的结果就不能产生推力。第五，物质与精神同步奖励。光奖物质不奖精神，会让你的下属唯利是图;光奖精神不奖物质，会让你的下属缺乏狼性。在世华，我们从来都是物质和精神同步奖励的。一会我们到B座职场可以看一下相关的图片，看一下我们世华是如何做奖惩的。

　　罚的忌讳：1、心太软，很多老总在惩罚的时候，总是心太软，狠不下心来，跟大家分享一句话，“现在我们不太好，是过去别人对我们太好;要想未来变得更好，现在不要奢求别人对我们太好”。为什么我们今天受到惩罚，就是因为过去别人对我们太好了，我们惩罚的最终目的是什么?也是为了不惩罚，为了推动我们所有的人拿到成果。所以一定要切忌，心太软。2、没有依据，就是在惩罚的时候，不要看到同仁做错了事情，不合领导的意，拉过来就惩罚，一定要有依据，触犯了我们过去的公众承诺，或者是我们书面形式的承诺。否则会出现不服气的现象。

　　2、没有依据，不管我们做什么样的惩罚，要么要有公众承诺，要么要有书面形式的承诺。那如果遇到这样的情况我们怎么去解决呢?1)、轻罚重教，惩罚的时候重在去教育，引导同仁，惩罚的目的其实是为了不罚，用一次惩罚去避免损失，避免更多的错误发生，所以重点是教育，公开惩罚。2)领导者自罚，领导者主动提成惩罚，比如说：这次我们的没有做到预期的成果，都是我的错，是我没有带领好大家，我主动惩罚自己…..,以此去引发团队的凝聚力，战斗力(插入吴老师案例)，没有经过痛苦的团队不会强大，没有经过泪水的团队不会凝聚，没有经过痛苦和泪水的团队是没有生命了的，所以一次领导人的自罚胜过所有同仁惩罚所带来的巨大力量。3)立刻讨论，有依据按依据办，没有依据，立刻开会讨论如何去做惩罚

　　3、不适应，很多同仁可能起初对这样的惩罚不适应，怎么办，要引导我们的同仁，不适应，不习惯就是改变的开始，一个人要成长、要进步，势必要经历很多的痛苦和不适应，当你直面痛苦，挑战之后你会发现自己成长了，进步了。所以你的不舒服正是你改变的开始，你进步的开始。4、钉子户，在执行惩罚的过程中，一定会有一些钉子户，不去接受惩罚的，像这样的钉子户，我们要么把他钉进去，限期快速的融入现在的氛围，要么把他拔出来，开除，一定不要因为一个人去影响一个团队，造成恶劣的影响。

　　5、有功劳，在惩罚的人当中不乏会有一些过去为我们创造去巨大成果的有功之人，那这样的人我们要不要去惩罚他呢?和大家分享一句话：“没有将功补过，只有赏罚分明，功过不能混为一谈，更不能冲抵处理”。像这样的人，如果这次的成果没有达成，或触犯了公众承诺，也一定是要处罚的，这样才能强化我们惩罚的威信。

　　以上和我们分享了奖惩的策略和忌讳，那在我们B座的职场有很多我们世华做奖励和惩罚的照片，一会带大家到B座职场学习一下。看世华是如何做奖惩的。

　　第八大步骤，共识和承诺。这一步骤就是告诉我们，所有我们之前所做的七个步骤都是要达成共识的。而且还要有书面承诺。因为达成共识是避免执行障碍最重要的关键，形成承诺是杜绝借口最重要的关键。而且在我们达成共识之前一定要非常民主的共同讨论决定，但是一旦我们承诺之后就要绝对的独裁，坚决执行到底 最后与大家强调一点就是整个的共识和承诺一定要公众化和书面化!共同签名承诺!

　　第九个步骤，就是备忘录。备忘录是整个执行过程的备忘，同时也是推动后续执行力最重要的推手。帮助我们在以后执行的时候可以查阅借鉴，避免走弯路。

　　做备忘录首先要选一个备忘人，这个备忘人一定是一个注重细节，善于表达，感召能力很强的人，这样在备忘的时候才会很详细的将执行的过程中发生的具有代表性的事件记录下来。备忘的时间可以以我们的期限为周期，也可以以每月、每季度、每年为节奏备忘。主要备忘的内容可以包括执行的进度情况、成果达成情况、做的欠缺、不足的地方以及改进的方案是什么?在这个执行过程中的同仁感言、事件回放、再度承诺的过程等等，都可以备忘下来。

　　备忘的方式有很多种可以是图片化，文字化，和音像化的。最后一点就是备忘感言：在整个执行过程中你的体会是什么?你悟到了什么?这样当你回顾这段生命历程的时候，就会有深刻的意想不到的收获。

　　整个执行模式的九大步骤就和大家分享完了，透着这个步骤的每一个环节，大家应该有注意到，其实这九大步骤每一个步骤之间都是相互连接、相互推动、相辅相成的，如果其中的一个环节我们做不好，操作不好的话，就会影响下一个环节的执行力度，如果每个环节都衔接不好的话，那整个步骤操作下来就没有任何的意义，你也就不可能拿到你想要的执行成果，只是在走个形式而已，但是明确的告诉大家这九大步骤绝对不是形式，如果你真的能把每一个步骤衔接好了，把每一个步骤落实好了，那将会对你产生巨大的推动。